Interview met de CEO

Het was een goed jaar, 2017. Mooie financiële cijfers, stijgende klanttevredenheid, aansprekende innovaties en waardering voor onze duurzaamheidsinitiatieven in Nederland en daarbuiten tonen aan dat de bank op de goede weg is. Maar het kan beter, vindt CEO Kees van Dijkhuizen.

Dat we nu agile werken, helpt sneller ideeën tot uitvoering te brengen. Dat ondernemende, creatieve, oplossingsgerichte: dat is iets om trots op te zijn. Kees van Dijkhuizen Chief Executive Officer

Hoe kijkt u terug op 2017?

“2017 was voor de bank een goed jaar. Financieel ging het goed, de waardering van onze klanten is gestegen, de kosten zijn gedaald en we dragen bij aan een duurzame economie. Wat onze strategische doelen voor 2020 betreft, liggen we goed op schema. En onze kapitaalpositie is een sterk vertrekpunt, ook nu er meer duidelijkheid is over Basel IV. We hebben een dividenduitkeringsdoel gesteld van 50% van de bestendige winst vanaf 2018.”

“Tegelijkertijd was 2017 een jaar van verandering. Per saldo daalde ons personeelsbestand in 2017 met maar liefst 8%. Dat is veel. Ook is er in 2017 verandering gekomen in onze managementstructuur. We hebben een nieuwe afgeslankte topstructuur met meer focus op de business, en er zijn nieuwe managers aangesteld op veel niveaus als onderdeel van de introductie van agile werken en onze overstap van een regio-indeling naar een sectorstructuur.”

Waar bent u in het bijzonder trots op?

“Dat we ondanks alle veranderingen met elkaar zo’n stevige prestatie hebben neergezet. De winst kwam uit op € 2,8 miljard. En we maken progressie op het gebied van duurzaamheid. We staan sinds kort in de top 5% van de FTSE4Good-ranglijst en eveneens in de top 5% van de Dow Jones Sustainability Index. Bij het World Economic Forum in Davos wonnen we begin 2018 de Circular Economy Investor Award. Als grote bank die gecommitteerd is aan duurzaamheid beginnen we nu echt een reputatie op te bouwen. En tot slot zijn onze slimme innovaties in 2017 het vermelden waard.”

Wat kon er beter in 2017?

“De medewerkersbetrokkenheid is drie procentpunt gedaald. Dat is niet goed, ook niet voor onze klanten. We zullen alles in het werk stellen om de betrokkenheid weer te laten stijgen. Sommige medewerkers vinden de strategie en het profiel van de bank niet duidelijk genoeg. We zijn daar ook over in gesprek met de Raad voor Medewerkers om samen te proberen scherp te krijgen wat we hieraan kunnen doen.”

Waarin onderscheidt ABN AMRO zich van andere banken?

“Als we om feedback en opinies vragen, is een antwoord dat we vaak terugkrijgen dat we deskundig zijn in wat we doen. Die deskundigheid willen we verder ontwikkelen. Hoe digitaal we ook zijn, de deskundigheid zit primair in onze medewerkers. We zijn een solide Nederlandse bank met een focus op groei in Noordwest-Europa. En we zijn actief in een aantal nichemarkten zoals de financiering van energie, grondstoffen, transport en clearing. Waarin we ons ook onderscheiden is ons commitment aan duurzaamheid en innovatie.”

Duurzaamheid lijkt voor u ook persoonlijk heel belangrijk. Hoe komt dat?

“Sinds het klimaatakkoord van Parijs in 2015 is het volstrekt helder voor iederéén dat actie nodig is. Voor mij persoonlijk gaat dat verder terug, toen ik begin jaren zeventig op de middelbare school het Grenzen aan de Groei-rapport van de Club van Rome las. Bij het ministerie van Economische Zaken heb ik in 1989 meegewerkt aan het eerste Nationaal Milieubeleidsplan. Daarmee wil ik niet zeggen dat duurzaamheid de rode draad is in mijn carrière, maar het is wel een onderwerp dat me al lange tijd bezighoudt.”

Welke respons kwam er intern op duurzaamheid?

“Als je ziet wat medewerkers in de business zelf allemaal aan duurzame initiatieven starten, dan kun je zeggen dat het onderwerp wordt gedragen. Onze ambitie om gebouwen en woningen in onze portefeuille tot 2030 gemiddeld van energielabel D naar gemiddeld A brengen, is begonnen bij Commercial Real Estate, waarna we het hebben uitgebreid naar onze hypothekenportfolio. Daarin kunnen we het verschil maken, omdat een aanzienlijk deel van onze leningenportefeuille betrekking heeft op onroerend goed. Dat we nu agile werken, helpt sneller dergelijke ideeën tot uitvoering te brengen. Dat ondernemende, creatieve, oplossingsgerichte: dat is iets om trots op te zijn. Ik heb zelf een honderd jaar oud huis, dat ik duurzamer heb gemaakt: de vloer geïsoleerd, dubbelglas, nieuwe ketels, elektriciteit uit windenergie enzovoorts...”

Kunt u eens nader ingaan op de innovaties van de bank in 2017?

“Neem Tikkie, overigens een bottom-up initiatief, dat twee miljoen gebruikers heeft. Plus onze eigen fintech-start-ups New10 – uitsluitsel over een zakelijke lening binnen vijftien minuten - en Prospery – onze online wealth manager. Daarnaast is er Franx – voor mkb’ers die internationaal zakendoen. Franx hebben we begin 2018 gelanceerd, maar is grotendeels in 2017 opgezet.” 

“Nieuw is dat we bij het innoveren steeds nauwer samenwerken met FinTech-start-ups. FinTechs kunnen op sommige terreinen beter en sneller innoveren dan wij, maar wij hebben de infrastructuur, de financiële kennis en de cliënten. We vullen elkaar aan en versterken elkaar. Dit soort samenwerkingen, ook via platforms, heeft de toekomst. We hebben om die reden het Digital Impact Fund opgericht, waarmee we investeren in fintechs die strategisch bij ons passen: met Tink bijvoorbeeld en met Cloud Lending Solutions. In 2018 gaan we vaker zulke samenwerkingen aan. Dan zijn we slagvaardiger voor de klant dan wanneer we alles zelf proberen uit te vinden.”

In juni 2017 behaalde ABN AMRO de eerste plaats in het Vlerick Business School Transformers 200-onderzoek naar digitalisering. ABN AMRO is in Nederland het verst met zijn digitale transformatie. Wat doet de bank zo goed?

“Volgens het onderzoek doen we het op alle zes onderzochte terreinen goed: van technologie tot cultuur en talentontwikkeling. Een voorbeeld: we zijn als een van de eerste banken begonnen onze applicaties naar de cloud te brengen. Dat merken we onder meer door lagere kosten en efficiëntere innovatie. We lopen voorop in het invoeren van agile werken. De manier waarop de business samenwerkt met IT is bij ABN AMRO totaal anders dan een paar jaar geleden. Ze zitten samen aan tafel, maken samen keuzes en bepalen samen de prioriteiten. Dat werkt ontzettend goed, en we denken dat dat in 2018 nog beter gaat werken. Het stimuleert de productinnovatie ook enorm.”

Wat wil ABN AMRO de komende jaren bereiken?

“Grote IT-bedrijven zoals Google, Amazon en Apple gaan een steeds grotere rol spelen in het financiële ecosysteem. Het is op dit moment onzeker welke kant dat uitgaat en wat de impact hiervan zal zijn. Gaan zij proberen onze rol over te nemen? Ook om die reden is onze toegevoegde waarde in de vorm van sectorkennis en deskundig advies heel belangrijk , samen met de data van de grote klantbasis die we bedienen. Ik hoop dat we elkaar zullen gaan aanvullen, zoals bij FinTechs. Bankieren is een sterk gereguleerd vakgebied; het is daarom twijfelachtig of die grote IT-bedrijven daar echt zelf in willen duiken. Als we deze uitdaging de komende vijf tot tien jaar op een goede manier aangaan en daarnaast winstgevend verder weten te groeien en nog sterker worden, dan hebben we het goed gedaan. De bank staat er op dit moment goed voor, dus hebben we er alle vertrouwen in dat het ons gaat lukken.”

Wat wordt 2018 voor jaar?

“De uitgangspunten voor 2018 zijn goed. De economie ziet er goed uit, dat is goed voor onze klanten. Ze investeren ook weer na lange tijd. De bank groeit en onze klanten worden steeds tevredener. Het hangt natuurlijk ook af van wat de ECB met het rentebeleid gaan doen. De huidige lage rentestanden zijn een probleem voor elke bank. In 2017 hebben we 0,4% rente betaald over tientallen miljarden euro’s die we bij de ECB aanhielden.”

Het vertrouwen is laag gebleven sinds de financiële crisis en is nu pas weer wat aan het stijgen. Wat doet ABN AMRO om dat vertrouwen te herstellen?

“Door consequent het klantbelang centraal te stellen, op allerlei manieren. Een recent voorbeeld: klanten balen ervan dat ze nauwelijks rente krijgen op hun spaargeld door het monetaire beleid van de ECB. Wij begrijpen hun frustraties en doen proactief suggesties, bijvoorbeeld het gebruiken van spaargeld om de hypotheek af te lossen.”

“We proberen het vertrouwen ook te herstellen door op allerlei vlakken ons maatschappelijk gezicht te laten zien. Door duurzaamheid op allerlei manieren te bevorderen, maar bijvoorbeeld ook door te investeren in zes verschillende social impact bonds. Die hebben als doel om maatschappelijke vraagstukken aan te pakken, bijvoorbeeld mensen na kanker weer aan het werk te helpen. Vertrouwen herstellen is hard werken.”

Wat was het belangrijkste dilemma waarmee ABN AMRO in 2017 te maken had?

“De digitalisering en verandering van het klantgedrag gaat veel sneller dan we dachten en dat heeft een enorme impact op de medewerkers in onze kantoren. De rollen zijn omgedraaid: we brengen het bankkantoor naar de klant toe in plaats van andersom. De daling van het aantal medewerkers die daarvan het gevolg is, levert veel onzekerheid op en dat begrijpen we. We investeren in onze mensen zodat zij aantrekkelijk zijn en blijven voor de arbeidsmarkt. Maar toch is het laten gaan van mensen moeilijk.”

De Raad van Medewerkers vindt dat de bank meer moet investeren in het om- en bijscholen van medewerkers die hun baan (dreigen te) verliezen. Doet ABN AMRO op dat vlak genoeg?

“Waar we kunnen, proberen we medewerkers om te scholen voor nieuwe functies. We stimuleren dat medewerkers door scholing zo employable mogelijk blijven, ook buiten de bank. De scholingsbudgetten daarvoor zijn er. Als we zien aankomen dat een bepaalde functie over aan aantal jaren mogelijk verdwijnt, dan stimuleren we proactief dat betrokken medewerkers nieuwe vaardigheden aanleren, ook als ze daar in hun huidige functie misschien weinig aan hebben. Dat gaan we in 2018 verder vormgeven.”