“Een solide basis voor onze ambities richting 2028”

Interview met onze Chief Financial Officer

Ferdinand Vaandrager kijkt terug op 2025 als een jaar waarin ABN AMRO zichzelf heeft waargemaakt. Tijdens de voorbereiding op de volgende strategische fase heeft de bank al vooruitgang geboekt op de drie nieuwe prioriteiten: het optimaliseren van de kostenbasis en kapitaalverdeling, en rendabel groeien. “We hebben gedaan wat we zeiden en voor de komende drie jaar een solide basis gecreëerd.”

De bank heeft in 2025 goed gepresteerd. Wat was voor jou het hoogtepunt?

“Of je nu kijkt naar rendabele groei, kostenbeheer of de optimalisering van onze kapitaalverdeling: we hebben onszelf op alle terreinen waargemaakt. In Nederland werd de vraag naar onze hypotheken ondersteund door de sterke arbeidsmarkt, de relatief lage rente en een gunstige woningmarkt. De provisiebaten waren fors hoger en we hebben de kosten verlaagd door de bank te vereenvoudigen. Er is verder goede voortgang geboekt met het herinrichten van onze balans, zodat we kapitaalefficiënter kunnen groeien.”

Ook een hoogtepunt is de voorgenomen acquisitie van NIBC. Hoe kijk je daar tegen aan?

“De overname van NIBC Bank biedt een unieke en uitermate interessante kans om onze positie op de Nederlandse particuliere markt verder te versterken. We gaan uit van een rendement op geïnvesteerd kapitaal van ongeveer 18% in 2029. Onze winstgevendheid wordt hierdoor nog beter. Met de combinatie versterken we onze positie op de Nederlandse markt voor hypotheken en sparen. We krijgen er zo’n 325.000 nieuwe spaarders en 200.000 nieuwe hypotheekklanten bij. De overname biedt daarnaast een schaalbaar platform voor de uitgifte van hypotheken die niet bij ons op de balans blijven. Volgens het ‘originate-to-manage’ model verstrekken wij hypotheekleningen in Nederland, verkopen we die aan institutionele beleggers en beheren we de leningen voor die beleggers. Tegen een vergoeding natuurlijk. Dat past perfect in onze strategie om te groeien op een manier die minder beslag legt op ons eigen kapitaal en die de bank minder afhankelijk maakt van netto rentebaten.

Waar de NIBC-transactie bijdraagt aan de groei van onze hypotheekvolumes in Nederland, vervult de overname van Hauck Aufhäuser Lampe (HAL) een hele andere, maar complementaire rol. Met die transactie realiseren we hogere provisiebaten en breiden we onze vermogensbeheerpositie in Duitsland uit. En dat ondersteunt de sterke provisieontwikkeling die we in de hele bank waarnemen. Ook zonder HAL, dat per 1 juli is geconsolideerd, waren onze totale provisiebaten in 2025 al met 6% gegroeid. Dat is ruim boven de groeiambitie die we hadden geformuleerd van 3-5%. Alle drie de client units hebben aan die groei bijgedragen. We zagen de sterkste resultaten bij betaaldiensten, vermogensbeheer, beleggingsproducten en adviesprovisies bij onze zakenbank. Ook Clearing presteerde weer goed: een toename van provisies droeg bij aan het verder diversifiëren van onze baten.”

Hoe droeg de vermindering van de risicogewogen activa bij aan een optimalere kapitaalverdeling?

“We hebben in 2025 de kapitaaleisen van Basel IV doorgevoerd, onze kredietrisicomodellen vereenvoudigd en de kwaliteit van onze leningengegevens verbeterd. In het kader van onze strategie reduceren we zowel kapitaal dat in niet-kernactiviteiten vastzit, als leningen die minder rendement opleveren. De opbrengsten kunnen we dan in activiteiten steken waar we rendabel kunnen groeien. Door middel van significante risico-overdrachten hebben we de balans geoptimaliseerd: een deel van ons kredietrisico op kredietportefeuilles is op die manier verschoven naar investeerders of andere financiële instellingen. Samen hebben die maatregelen onze risicogewogen activa (RWA) verlaagd. Eenvoudig gesteld drukt het RWA-getal het risiconiveau van iedere lening uit. En dat bepaalt weer hoeveel kapitaal een bank moet aanhouden om eventuele verliezen op die leningen op te vangen. Het RWA-totaal is in 2025 gedaald van EUR 140,9 miljard naar EUR 135,4 miljard. Als gevolg daarvan kunnen wij interessante groeikansen financieren en tegelijkertijd ook kapitaal aan onze aandeelhouders teruggeven.”

Kostendiscipline is al jaren een speerpunt. Hoe kijk je naar de voortgang in 2025?

“Een van onze strategische prioriteiten is het optimaliseren van onze kostenbasis. Met andere woorden: een kostenbasis in lijn met ons relatief eenvoudige bedrijfsmodel. De nadruk ligt dan ook op het omlaag krijgen van de kostenbatenverhouding van ruim 60% naar onder de 55% in 2028, zodat deze in lijn is met die van vergelijkbare banken. Ik kan gerust stellen dat 2025 een omslagpunt was. We hebben een strikt aannamebeleid ingevoerd en aangekondigd het personeelsbestand met 5200 fte’s te verminderen tegen 2028. We zijn ons zeer bewust van de gevolgen hiervan voor onze mensen, maar dit is een noodzakelijke stap om het bezettingsniveau af te stemmen op de omvang en de behoeften van de bank.

Onze kostenefficiëntie-inspanningen hebben ook tot een positieve cultuuromslag geleid. De interne mobiliteit neemt toe en het kostenbewustzijn verbetert. Collega’s delen enthousiast ideeën om een einde te maken aan structurele inefficiënties, te stoppen met activiteiten die beperkt waarde toevoegen en processen te stroomlijnen. Een goed voorbeeld is Lenny, onze kredietverleningsassistent op basis van GenAI. Met behulp van Lenny vinden we snel optimale leenoplossingen voor zakelijke klanten, verbeteren we de dienstverlening en verlagen we de kosten.”

Welke rol spelen data, technologie en generatieve AI in dit alles?

“We hebben de afgelopen jaren sterk in onze data geïnvesteerd: de kwaliteit verbeterd, duidelijke regels geformuleerd en een sterke architectuur gebouwd op basis van één ‘golden source of truth’. Daardoor kunnen we nu de rapportagekosten verlagen, processen automatiseren en de toepassing van GenAI opschalen. Elke AI-toepassing, bijvoorbeeld binnen risicobeheer, in operations of in klantenprocessen, is afhankelijk van de kwaliteit van de onderliggende data. We gaan daarmee verder dan het naleven van de compliance-eisen: die investeringen maken automatisering mogelijk, vereenvoudigen de organisatie en verminderen in de loop van de tijd de kosten.”

Wat zijn jouw prioriteiten voor 2026?

“De boodschap voor 2026 is simpel: waarmaken, dat is waar het allemaal om gaat. Het streven is om de juridische fusie van HAL af te ronden evenals de voorgenomen acquisitie van NIBC in het tweede halfjaar. De integratie van beide goed uitvoeren, voor klant, collega en aandeelhouder, is topprioriteit. Verder werken we toe naar de doelen die we in november hebben aangekondigd: marktaandeel in geselecteerde segmenten winnen, de provisiebaten verhogen, de kosten strak in de hand houden en de business cases uitvoeren die onze financiële doelen ten goede komen.”

Hoe kijk je zelf terug op het afgelopen jaar?

“Met trots. Trots op onze mensen, die met moeilijke keuzes te maken kregen maar toch de energie vonden om zich in te zetten voor groei-initiatieven en voor het verbeteren van de dienstverlening aan klanten. Ook ben ik trots op het feit dat beleggers beginnen te herkennen wat we al hebben bereikt, nadat wij jarenlang hard hebben gewerkt aan data, regelgeving en vereenvoudiging. Terwijl de Staat het belang in de bank steeds verder afbouwt, zien we groeiende belangstelling van partijen die voor de lange termijn aandelen kopen en vasthouden, de ‘long-only’ belegger. Daaruit blijkt vertrouwen dat we kunnen voldoen aan de door ons gestelde prioriteiten: de kostenbasis op het juiste niveau krijgen, de kapitaalverdeling optimaliseren en winstgevend groeien. Met onze rijke 200-jarige geschiedenis, sterke marktposities en de energie van onze mensen hebben we een solide fundament gelegd voor het realiseren van onze ambities in 2028.”