“De Risk-afdeling staat nu dichter bij het hart van de bank”

Interview met onze Chief Risk Officer

Een jaar na haar start als Chief Risk Officer blikt Serena Fioravanti terug op de prestaties van 2025 en deelt zij haar visie op de bank als een ‘stabiel eiland’ in een woelige wereld. “Onze risicoafbouw werpt duidelijk zijn vruchten af en we boeken voortgang met het optimaliseren van onze kapitaalallocatie,” zegt ze. “Onze stabiliteit en voorspelbaarheid geven ons het recht om weer te groeien.”

Als je terugkijkt, hoe zou je je eerste jaar bij de bank samenvatten?

“Als een intens, maar zeer waardevol jaar. We hebben de Basel IV-kapitaalregels geïmplementeerd en de overstap naar een gestandaardiseerde kredietrisico-benaderingen voor delen van onze portefeuille afgerond. Tegelijkertijd zijn we gestart met het herinrichten van de Risk-organisatie langs vier strategische pijlers: eenvoud, focus op uitvoering, risico’s die ertoe doen en risicocultuur. Dat betekende een nieuwe organisatiestructuur, het verschuiven van middelen naar de capaciteiten die we voor de toekomst nodig hebben, en het ondersteunen van strategische ontwikkelingen zoals de integratie van Hauck Aufhäuser Lampe (HAL) en de voorbereidingen voor de voorgenomen acquisitie van NIBC.”

2025 was wereldwijd een turbulent jaar voor het bedrijfsleven. Hoe kijk je naar de prestaties van ABN AMRO in die context?

“2025 was voor ons een goed jaar. In een wereld die instabiel aanvoelde en waarin geopolitiek voortdurend de aandacht opeiste, bood ABN AMRO stabiliteit en voorspelbaarheid. We zagen zeer beperkte kredietverliezen en hadden voldoende vertrouwen om onze ‘through-the-cycle’ risicokosten te verlagen. Dat weerspiegelt ons vertrouwen in de kwaliteit van onze kredietportefeuille en de mate waarin we bestand zijn tegen economische neergang. Kortom, we hebben bewezen te kunnen fungeren als een stabiel eiland in een onvoorspelbare omgeving. Dat geeft ons het recht om groter te denken – gedurfder en beter – door selectief en beheerst risico’s te nemen die onze strategie ondersteunen.”

Waar is die stabiliteit op gebaseerd?

“De risicoafbouw van de bank werpt duidelijk zijn vruchten af. We richten ons nu op markten in Noordwest-Europa die we zeer goed kennen. Onze klanten zijn ons doorgaans trouw en onze portefeuille bestaat in grote lijnen uit leningen tegen onderpand. Daarnaast heeft het afronden van de werkzaamheden voor Basel IV en onze kredietrisicomodellen ons kapitaalraamwerk voorspelbaarder gemaakt.

We hebben bovendien risicogewogen activa (RWA) vrijgespeeld. Die RWA vormen het uitgangspunt voor de berekening van de hoeveelheid kapitaal dat we tegenover onze leningen moeten aanhouden. Dat is ons gelukt door de kredietdata te verbeteren en door diverse transacties uit te voeren waarmee we de portefeuille hebben geoptimaliseerd, waaronder significante risicotransfers. Dankzij die transacties kunnen we een deel van het kredietrisico op zakelijke leningen verschuiven naar institutionele beleggers. Het is een effectieve manier om onze RWA te beheersen en kapitaal vrij te maken voor activiteiten die beter aansluiten bij onze groeistrategie.”

Hoe kijk je naar de voorgenomen overname van NIBC?

“Vanuit een risicoperspectief past NIBC heel goed bij ons. De bedrijfsactiviteiten van NIBC bestaan grotendeels uit hypotheken en spaarproducten op onze thuismarkt. Hetzelfde geldt voor de zakelijke portefeuille van NIBC: die is gericht op regio’s en sectoren waarin wij al sterk vertegenwoordigd zijn. Daarnaast werken we met vergelijkbare systemen en leveranciers, wat de integratie soepel zou moeten laten verlopen. Natuurlijk nemen we de details van de portefeuille en de verwachtingen van de toezichthouders nauwgezet onder de loep, maar al met al hebben we het over een bedrijf dat we kennen en goed kunnen aansturen.”

Welke opkomende risico’s vragen momenteel de meeste aandacht?

“Onze financiële risico’s – kredietkwaliteit, kapitaal en risicokosten – zijn goed onder controle. De niet-financiële risico’s worden echter steeds prominenter en complexer. De veerkracht van onze IT staat daarbij centraal. En dat gaat inmiddels verder dan cyberdreiging alleen; ook risico’s die samenhangen met afhankelijkheden van derden spelen een rol. Door geopolitieke spanningen kunnen leveranciers worden gedwongen een andere koers in te slaan. Dat kan beperkingen opleveren voor data, toegang of continuïteit. Nog niet zo lang geleden was dat scenario ondenkbaar. Maar het afgelopen jaar heeft ons geleerd dat we hierop voorbereid moeten zijn, zodat we onze klanten kunnen blijven bedienen, wat er ook gebeurt.”

Welke rol speelt Risk bij het ondersteunen van de nieuwe strategie?

“Ik heb me sinds ik in 2024 bij de bank kwam met name gericht op het omvormen van Risk Management tot een eenvoudiger en meer op uitvoering gerichte organisatie die de bank helpt groeien. Waar Risk voorheen vooral een kwaliteitsborging aan het einde van het proces was, zijn we nu een uitvoeringspartner, pal in het hart van de bank. We worden eerder bij zaken betrokken en door onze manier van werken te vereenvoudigen, kunnen we effectiever leveren. Kortom, we zitten nu veel dichter bij de business en helpen de bank om op de juiste plekken de juiste risico’s te nemen.”

Dat sluit duidelijk aan bij de eerste drie pijlers van de Risk-strategie: eenvoud, focus op uitvoering en risico’s die ertoe doen. De vierde pijler is risicocultuur. Waarom is die zo belangrijk?

“Alles komt samen in cultuur. Vanaf het eerste moment heeft ABN AMRO voor mij gevoeld als familie. Mensen werken samen, nodigen elkaar uit en zijn bij elkaar betrokken. Er is een sterke cultuur van discussie en uitwisseling, waarin iedereen wordt aangemoedigd om zich te laten horen. Bij Risk hebben we te maken met van alles, van krediettransacties en -modellen tot cyberrisico’s, operationele veerkracht en eisen van wet- en regelgevers. We kunnen niet overal expert in zijn. Juist daarom hebben we mensen nodig met verschillende vaardigheden en perspectieven om belangrijke aandachtspunten zichtbaar te maken.

Voor een gedegen risicocultuur zijn verantwoordelijkheid en besluitvaardig leiderschap minstens zo belangrijk. Je luistert naar verschillende standpunten, neemt dan een besluit en blijft daarbij. Een moeilijke, maar noodzakelijke beslissing in 2025 was het terugbrengen van het personeelsbestand. Ook de collega’s bij Risk ontkwamen daar niet aan. Dat vraagt ook om verantwoordelijkheid: transparant zijn en collega’s ondersteunen bij het vinden van een nieuwe functie of loopbaan.”

Tot slot: wat zijn jouw belangrijkste prioriteiten voor het komende jaar?

“We ondersteunen beheerste groei door onze veerkracht tegen opkomende risico’s te vergroten, kapitaalefficiënte groei mogelijk te maken en ons te richten op de risico’s die ertoe doen. Door zaken eenvoudig te houden, duidelijke keuzes te maken en die voortvarend uit te voeren, helpen we de bank met vertrouwen haar volgende fase in te gaan.”